部门：从管控到支持

有时正是逆风，
才将你托得更高、更远。
—— 德国谚语

组织结构作为问题的根源

大型公司通常会开展大型项目。公司的组织结构习惯性地迫使项目以特定方式推进，从而引发各种问题。针对这种情况，一种常见的观念是：

如果无法改变组织，那就换个组织。

然而，还有其他应对这些问题的方法。

大多数问题的根本原因在于公司的结构。通常，大型公司更偏向于部门化而非项目化结构。部门结构最初是为了支持组织的层级体系并控制项目而设计的，并非为了真正支持项目运作。因此，这些职能部门很少将项目视为自己的客户。即使是一些小型项目，在大型公司中启动时也常常面临类似困难。

项目与部门之间的冲突

这种核心矛盾会产生多种影响。其中之一是，项目团队倾向于忽视那些跨职能（或横向）职能部门。如果无法回避，项目与部门之间就会产生对抗，耗费大量时间、精力和资金。唯一的解决办法是将所有部门整合起来，无论它们原本关注的是组织还是项目，都统一指向项目目标。需要注意的是，建立共同的关注点并协调各部门的不同利益，需要投入大量的时间和努力。

组织结构：从控制到支持

一些典型的跨职能部门往往设立的目的更多是控制而非支持项目，例如：

• 项目计划与管控
• 质量保证与控制
• 审计

对于敏捷项目而言，如果这些部门采取服务导向的方式——以项目为首要客户——它们可以发挥巨大作用。为了让跨职能部门真正成为项目的一部分，必须在项目初期就让它们参与进来。

沟通与组织结构

大型公司通常采用部门制而非项目制的架构。如果我们正在公司内推行首个敏捷项目，可能没有能力为了支持这个项目而彻底改变整个组织结构。另一方面，任何项目都无法忽视环境的影响。因此，我们必须接受这样一个现实：当前的组织结构并不能理想地支持我们的项目。但如果我们能尽早整合跨职能部门，它们几乎从一开始就会开始认同项目。通常，我们无需重组整个公司即可实现这种整合。跨职能部门本身往往乐于参与项目。让这些部门协同合作、服务于项目需求，通常更加高效且更具激励性。越早让它们认同项目，其支持力度就越强，因为他们对项目需求的理解也越深入。

沟通挑战：部门与项目团队

对跨职能部门进行整合，对他们来说可能是一次重大转变。他们突然需要对一个“客户”负责。在传统的部门结构中，项目成员常把跨职能部门的要求视为无意义的干扰，这并非毫无道理——因为跨职能部门往往并不清楚，真正提出需求的是项目团队成员。这通常导致跨职能部门与项目之间缺乏理解与有效沟通。

解决方案

如果我们能将跨职能部门的成员作为临时的常规项目成员纳入团队，或者让成功完成项目的人员定期轮岗至这些跨职能部门，就能消除大部分上述问题。

沟通流程

既有的组织层级决定了沟通路径。这种既定的沟通流程通常基于线性的项目开发模式。但在敏捷项目中，项目的所有阶段可能在一天之内完成，开发过程并非线性，因此固定的沟通路径往往会阻碍项目进展。为了避免项目效率下降，组织必须采用更高效的沟通方式。

注意： 沟通应直接进行，不应受层级关系限制。

因此，第一步是不要默认认为组织层级会自动决定沟通路径。