本章故事地图
了解本章的目标。
“生活只能向后理解，但必须向前过。” —— 克尔凯郭尔
你为什么要读这一部分？
管理者需要主持绩效评估，通常一年要进行多次。当你自己被评估时，这已经够让人紧张了；而现在，你必须站在另一侧，亲自面对这个过程！
**你将学到什么？** 你将学会如何最佳地准备、记录和执行绩效评估，包括如何处理加薪话题。
你将能够做到哪些以前做不到的事？
你现在就能自信地完成绩效和薪资评估，并在未来持续运用这些技巧。
接下来我们要去往哪里？它在整个体系中扮演什么角色？
既然你已经掌握了保持现有团队高效与满意的各项工具，现在是时候扩大团队规模了。是时候招聘新人了。
场景：评估时间到来
你是否曾因查看日历而感到熟悉的焦虑？没错，又到评估时间了。你还记得第一次在前公司接受绩效评估时，站在主管办公室门外时那种忐忑不安的心情吗？你能想象同事们走出房间时脸上那副愁眉苦脸的样子，也能感受到自己手心冒汗，手指触碰到冰冷门把手的瞬间。那真是一段糟糕的经历。走进房间后，你默默坐下，等待主管开口。
“那么，”他用一种试探的语气说，“你觉得今年自己表现得怎么样？”
“呃……大概还行吧，我想。”
“有意思。”他回应道。接着是一阵漫长的沉默，空气仿佛凝固了。
这可能是你职业生涯中最难熬的一个小时。整个过程像一场审问。你过去六个月的工作表现被对方以“好警察”和“坏警察”的双重身份层层剖析。你列举了自己负责的主要项目，认为它们都进展顺利，但他却只盯着其中的漏洞不放。你坦诚地谈到了可以改进的地方，可对方毫无反应。会议结束时，你根本不清楚自己到底表现如何。
“哦，对了，还有一件事。今年你会获得3%的加薪，会在一月份的工资中体现。”
你突然走神，思绪飘远，又猛地拉回现实。低头一看日历，这才发现这次不是一次评估，而是整整七次，而这一次，你是那个主持的人。天啊。难道我真的要扮演那个令人讨厌的角色，把员工和自己拖入一场又一场煎熬的会议吗？一定有更轻松的方法……
当然有。绩效评估并不一定要痛苦。如果做得好，评估可以是反思性的，充满肯定与建设性意见，成为未来发展的起点。它还能进一步加深你与员工之间的关系。作为管理者，你现在坐在了桌子的另一侧，拥有为员工创造有价值对话的机会。幸运的是，这正是本章的主题。我们将为你提供从准备到会议再到后续所有你需要知道的内容，帮助你开展出色的绩效评估。
不过，先澄清一点：很少有人真正喜欢绩效评估。它们虽然必要，却常常令人不适，就像去看牙医一样。然而，尽管过程不愉快，它们却是你推动顶尖员工更进一步、纠正表现不佳者的关键机会。用得好，团队会越来越强；用得不好，只会带来尴尬的对话。
学习目标
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破除误解：首先，我们将打破关于绩效评估的一些常见误解和迷思。
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充分准备：我们将把评估前的所有准备工作分解为易于执行的小步骤。由于你将在前期处理大量文档和邮件，我们会提供一个简单的追踪系统，帮你掌握所有正在进行中的事项。
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撰写评估报告：我们将探讨如何结构化书面评估内容，包括你和员工各自应写多少内容。你可以直接使用本章提供的模板来撰写自己的评估报告。
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同事反馈：来自其他人的广泛意见，有时甚至比你亲自给出的反馈更有价值。我们将介绍如何收集这些反馈，并提供一封可直接使用的邮件模板。
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当天该怎么做：接着，我们将聚焦于会议本身，确保你和员工都能从对话中获得所需的信息与支持。
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薪酬话题：这是评估中最容易出问题的部分。我们将教你如何妥善处理这一敏感话题，让双方都感觉良好。